SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

 

Bảng điểm cân bằng là gì?

Bảng điểm cân bằng (BSC) là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).

 

Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành hành động trên bốn phương diện

Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển;

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả đạt được trong quá khứ;

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh giá chủ quan.

Bảng điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu toàn diện giúp biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động.

            Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp

            Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh.Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.Việc đánh giá thành quả hoạt động nhằm mục đích tổng kết lại những điều doanh nghiệp đạt được và nguyên nhân là gì, từ đó có cơ sở để điều chỉnh hoạt động.

Theo một nghiên cứu gần đây trên toàn cầu của Bain & Company thì bảng điểm cân bằng là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). Sự áp dụng rộng rãi của BSC trên toàn cầu không chỉ chứng tỏ hiệu quả BSC mang lại mà còn thể hiện BSC thực sự cần thiết cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh thay đổi. Những lý do chủ yếu khiến BSC thực sự cần thiết đối với các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mới đó là: Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong điều kiện gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình.

Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Trong khi đó, trong nhiều thập kỷ nay đã xuất hiện khuynh hướng chuyển từ nền kinh tế hướng về sản phẩm, dựa trên tài sản hữu hình sang nền kinh tế tri thức và dịch vụ, dựa trên tài sản vô hình. Theo nghiên cứu của viện Brookings tài sản vô hình trong tổ chức năm 1982 chỉ chiếm 38% nguồn giá trị tổ chức, đến năm 1992 đã lên tới con số 62%, và đến những năm đầu thế kỷ 21 tài sản vô hình đã chiếm 75% nguồn giá trị tổ chức. Tài sản vô hình trong các tổ chức có thể kể đến đó là nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và dữ liệu, các quy trình phục vụ khách hàng kịp thời, quan hệ khách hàng và thương hiệu, năng lực cải tiến, văn hóa. Ngày nay tất cả các công ty đều có thể tạo ra giá trị bền vững từ những đòn bẩy tài sản vô hình

Chính sự chuyển đổi từ việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình đòi hỏi sự thay đổi trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động phải nhận diện, mô tả, kiểm soát và khai thác triệt để tài sản vô hình để tạo ra thành công cho tổ chức. Tuy nhiên, hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống không đo lường thành quả hoạt động về tài sản vô hình của tổ chức. Thêm nữa, các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Do đó, chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống sẽ không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá một các toàn diện thành quả hoạt động của tổ chức.

Thứ hai, thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp. Những yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp thực chất là những yếu tố phi tài chính.Trong khi đó các thước đo tài chính không giúp đo lường được các yếu tố phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt động trong quá khứ mà không có giá trị dự báo trong tương lai. Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho thấy họ sử dụng các thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu.

Thứ ba, thước đo tài chính có thể khiến tổ chức bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Phải đối mặt với áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động tới chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí liên quan tới chăm sóc khách hàng, cắt giảm nhân sự… Do đó, các hoạt động tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Tình trạng này khiến thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Bảng điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh tranh mới với sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình. Việc bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ phổ biến nhất để đo lường thành quả hoạt động, với 62% tổ chức sử dụng (Kaplan et al, 2012) càng củng cố thêm niềm tin về sự cần thiết của bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức.

Tài liệu tham khảo

  1. Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2012.Management Tool and Trends 2012, Bain & Company.
  2. Kaplan and Norton, 1996. The Balanced Scorecard: Translating stragety into action. Boston: Havard Business School Press.
  3. Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.